波音公司作為航空業界的巨無霸，占世界民機份額近一半的生產商，卻一直不斷提升對自己的要求，未停止自身進步的步伐。波音通過對原有體係的重新審視衡量，剝離了70%的非核心業務，將B-787的幾十萬個零件，交由分布在全球各地的部件供應商生產，由極端複雜的供應鏈係統進行鏈接。同時，波音在察覺供應鏈過於複雜、風險有些難以控製後，以壯士斷腕的勇氣，迅速對戰略方向進行了修正，通過買回了美國南卡裝配工廠等大手筆舉措，使得整體供應鏈體係，在控製和經濟方麵取得了最佳平衡。

波音的胃口也已不僅僅滿足於飛機製造，而是通過全產業鏈垂直整合布局，將業務觸角深入了飛機保障領域。波音的保障計劃與我們共享平台的目標基本一致。且波音具有飛機設計生產廠家的先天優勢，如787飛機內置的五萬個傳感器，可以收集飛機全方位的信息，一旦航空公司同意，就可實現實時監控，並給予飛機調配、航線設計、機組排版、維修管理等全方位的方案。甚至可以大膽推斷，波音公司可以某種程度的架空航空公司，變成航空公司的“大腦”，讓航空公司變成純粹的人力、財力消耗，平台公司更是會被擠壓的難有作為。雖然波音野心勃勃的計劃目前還在初步推進期，也並沒有進行重資產配置，而是尋求多維度的包括平台公司在內的合作夥伴；但一旦波音的全麵服務鏈條布置成功，它將擁有產業鏈幾乎全部的核心資源和客戶資源，鏈條上包括平台公司在內的其他企業的地位都將受到嚴重衝擊。

通過學習對平台公司未來發展的思考主要以下幾點建議：

1.跳出民航航材保障的藩籬，站在中國航空發展戰略的角度對共享平台進行重新審視。共享平台並不僅是中央企業資源整合的範例，更是中國航空業，製造、運營、保障大領域中必不可缺的一環，是中國從民航大國走向民航強國的基石之一。

2.認真理解理論，積極對照實踐，優化現有戰略，製定切實可行的計劃，並細化相應的實施步驟及對應規劃。將市場手段和政策手段充分結合。

3.按照目標，對內部結構進行梳理，充分平衡業務、收益、員工利益等問題。

4.內部要多層級、多角度的充分溝通、宣貫，增強平台員工的自信和歸屬感。